报告概述
本报告由麦肯锡三位资深专家撰写，聚焦企业在数字与AI（D&AI）转型中的关键瓶颈——缺乏足够的领域负责人。领域负责人通常指CEO之下两到三级的业务线或职能部门主管，他们负责将一个端到端业务流程或价值流通过AI实现转型。报告指出，虽然AI工具已无处不在，但能够将技术应用于真实业务问题、在改善客户体验的同时降低单位成本的管理者仍然稀缺。
报告通过Citizens Bank、Schwab、Tata Steel等真实案例，刻画了这类领导者应具备的“第二肌肉”，即技术敏锐度，包括重塑愿景、制定AI转型路线图、监督技术交付、主导端到端变革管理四大核心能力。同时，报告详细阐述了业务领导者如何通过主动学习、聚焦价值、理解运营杠杆、亲身参与项目、识别技术人才以及接受不确定性等方式培养这一能力。
此外，报告面向CEO和高管团队提出了三项具体行动：将合适的人与激励机制放在正确位置、实施战略性技能提升计划、调整运营模式以支持业务主导的交付，目标是在企业内打造一支由75至150名AI能力过硬的领域负责人组成的后备梯队。对于正在推进AI规模化应用的企业，本报告提供了从个体能力到组织机制的系统性参考框架。
报告的核心结论
领域负责人是企业AI转型成败的关键角色。
报告指出，CEO负责整体领导，C-suite负责协调优先级，但真正将愿景转化为实际变革和价值的，是拥有运营职责的领域负责人。大多数企业的收益集中在少数深度转型的领域，因此培养能够端到端推动AI落地的业务领导者，比泛泛提升全员的科技技能更具战略价值。
当前具备AI能力的高管严重短缺。
报告对《财富》500强企业高管领英资料的分析显示，高级领导者的技能中仅有17%属于技术性质，职业生涯中担任过技术角色的仅占5%。这意味着绝大多数业务高管缺乏足够的技术深度来主导AI转型，而这种缺口无法通过外部招聘快速填补，因为领域负责人必须深谙企业自身的业务和运营。
培养AI肌肉需要系统化的持续学习与实践。
报告强调，仅靠技术训练营和偶尔接触创业公司远远不够。有效的培养方式包括：每周投入固定时间学习技术动态、参与开发团队的冲刺评审、与技术人员并肩工作、在真实业务问题中动手实践。领导者必须像Adam Boyd那样，在六个月内经历陡峭的学习曲线，才能自信地领导技术密集型变革。
企业需培养75至150名领域负责人形成后备梯队。
大多数大型企业拥有15到30个核心业务流程或客户旅程，每个流程都需要一名具备技术能力的业务领导者。这意味着N-2和N-3层级中需要约75至150人具备AI肌肉。如此规模的培养需要CEO亲自推动，并配合激励机制、技能提升计划和运营模式调整，否则企业将继续受制于传统组织惯性。
AI领域的竞争优势来自难以复制的复合型人才。
具备AI能力的领域负责人将深厚的业务专长与数据、技术、AI知识相结合，这种组合很难被竞争对手模仿。报告指出，优秀工程师创造的价值可能是普通工程师的十倍，而懂得如何驾驭这些工程师的业务领导者更是稀缺资源。因此，打造这样一支队伍是企业真正持久的竞争优势。
报告回答的关键问题
业务领导者在AI转型中该扮演什么角色？
报告指出，业务领导者不应将AI问题简单地丢给IT部门。他们需要亲自负责制定AI转型路线图、监督技术开发、主导变革管理，并确保解决方案真正产生业务价值。具体来说，他们应具备重塑愿景、管理技术交付、协调跨部门资源的能力，并像Schwab的Neesha Hathi那样深度参与设计工作，以便在与董事会沟通时能清晰解释技术投资如何帮助业务。
如何培养非技术背景高管的AI能力？
报告建议通过三种方式：与咨询伙伴并肩工作、采用双人领导模式让技术负责人与业务高管搭档、在AI大师班中完成真实业务项目。同时，领导者自身需要像亚当·博伊德一样每周投入6到10小时学习技术内容，包括阅读、参加冲刺评审、访问技术供应商、与金融科技创业公司交流等。重要的是，学习必须基于真实业务问题，而非单纯的理论课程。
哪些人最适合担任AI领域负责人？
报告认为，领域负责人必须对公司的业务有深入了解，不可能直接从外部招聘。理想人选应该是企业现有N-2和N-3层级的业务主管，他们具备客户需求洞察、战略思维、组织设计和运营绩效管理等传统管理能力，同时愿意培养技术敏锐度。报告提醒，企业可能需要调整现有领导团队中20%到30%的人员，以确保合适的人选担任这一关键角色。
CEO如何系统性打造AI人才后备梯队？
报告提出三项关键行动：第一，明确哪些核心流程最有可能被AI改造，并评估当前领导者是否具备所需素质，必要时更换20%至30%的现有领导；第二，启动战略性技能提升计划，融合流程再造、AI模型、数据管理、工程人才和变革管理等内容；第三，调整运营模式，包括将工程人才嵌入领域负责人团队、采用持续资助模式、将绩效激励与转型KPI挂钩。
报告中的代表性数据
高管技术技能占比
2025年分析，对《财富》500强企业中3,348名C-suite高管和903,565名高级领导者的领英资料分析显示，其技能组合中仅17%属于技术性质（如数据科学、DevOps、网络安全等），表明多数高管缺乏技术深度。
高管技术职业经历占比
2025年分析，同一分析显示，这些高级领导者的职业生涯中仅5%的时间担任过技术职位（如工程副总裁、首席数字官等），说明技术背景在高层管理者中非常罕见。
每周技术学习时间
案例时期，Citizens Bank高管Adam Boyd每周花费6到10小时用于技术学习与交流，包括阅读、参加会议、与科技团队互动、拜访金融科技公司等，这成为他成功转型的关键投入。
以上数据根据报告摘要整理，具体统计口径和数值请以完整报告原文为准。
完整报告包含什么
- 完整报告包含对“领域”的明确定义，即端到端业务流程或价值流，以及如何识别企业中的核心业务线，并解释了为什么大多数公司的收益集中在少数深度转型的领域，帮助读者理解AI转型的聚焦点。
- 报告提供了面向领域负责人的四大核心能力框架，包括重塑愿景、制定AI路线图、监督技术交付和主导变革管理，每一部分都配有具体行为描述和反面典型，便于读者对照自身差距进行改进。
- 包含来自Citizens Bank、Schwab、Tata Steel三家企业的领导者的深度案例，详细描述了这些非技术背景高管从零开始学习技术、克服重重困难、最终实现转型突破的过程，为读者提供了可借鉴的实践范本。
- 报告深入探讨了AI代理（AI agents）时代对业务领导者的新要求，指出成功的企业不会停留在自动化现有流程，而是重新构想端到端的工作流，以充分利用代理能力，这一视角对规划未来AI布局具有重要参考价值。
- 给出了企业培养领域负责人的具体行动清单，包括如何评估现有领导人选、调整20%至30%的领导层、设计战略性技能提升计划、采用双人领导模式，以及如何通过真实项目进行实操训练。
- 报告详细阐述了支撑业务主导型交付的运营模式改革，包括将工程人才嵌入领域团队、采用持续性资助模式、调整绩效管理机制，并引用Indosat Ooredoo Hutchison CEO关于“10%工具、20%平台、70%人员”的经验。
- 包含了报告方法论说明，即作者如何通过分析LinkedIn数据、访谈高管、总结麦肯锡Rewired研究框架来得出核心结论，并为读者提供了进一步查阅原始数据和研究的线索。
- 报告还讨论了业务领导者应如何处理技术项目的不确定性，如何利用阶段性评审（stage gate）控制风险、实现每笔投资的经济收益，并给出了克服固有思维模式的实用建议。
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