报告概述
报告基于2025年9月至11月对全球148位战略领导者的调研，分析了首席战略官（CSO）在持续性颠覆时代的角色演变。研究覆盖北美、欧洲、中东、非洲及亚太地区，行业包括金融、消费、能源、科技等。报告重点考察了CSO如何将外部不确定性转化为企业信念、如何应对战略职能在能力和决策权上的差距，以及如何将AI从生产力工具提升为企业战略核心。为战略领导者提供了在波动环境中设定优先级、重塑决策机制的行动框架。
报告的核心结论
CSO对企业前景信心增强，但对全球经济仍谨慎
72%的CSO对未来12个月所在企业前景感到乐观，但仅有24%对全球经济乐观。这一信心差距表明CSO认为企业能在外部逆风中取胜，战略重心应从诊断转向执行和验证。
战略职能存在显著的执行能力与决策权缺口
超过半数CSO表示管理过多优先级、时间不足，约半数团队仅有5名或更少直接下属。仅35%的CSO共同领导或拥有企业最优先战略的决策权，导致战略影响力后置，难以聚焦市场洞察等差异化活动。
AI应被视为企业战略核心而非仅仅是效率工具
仅28%的CSO共同领导企业AI决策，39%的企业仍处于试点或早期执行阶段，仅16%用AI重塑业务线或创造新竞争优势。CSO若不主导AI战略，将错失塑造竞争格局的机会。
战略必须从周期性规划转向持续性的企业纪律
报告建议CSO做出更少但更精的选择并高频复盘，通过明确决策权与资源来弥合战略差距，将AI从生产力杠杆提升为塑造企业竞争方向的核心战略议题。
报告回答的关键问题
CSO如何应对持续的市场波动？
报告指出，CSO不再将不确定性视为暂时冲击，而是需要持续设计应对。他们通过更短周期刷新战略方向，并将洞察转化为可执行的选择。同时，CSO在保护利润的同时推动增长，实施以利润为导向的增长战略。
AI对CSO角色有哪些关键影响？
AI正在重塑竞争、资本配置和决策速度。报告强调，CSO必须将AI作为企业战略议题，而非仅仅是技术工具。企业需要将AI融入年度规划、资本分配、运营模式和人才战略，并通过持续治理保持战略及时性。
为什么CSO经常感到战略职能受限？
战略差距源于高层期望与实际能力的不匹配。CSO常被要求执行跨职能转型任务，但缺乏正式决策权和足够资源。超过半数CSO管理太多优先级，且团队规模小，导致他们花更多时间在项目执行上，而非市场洞察和战略选择。
CSO应如何提升战略决策的有效性？
报告提出四个关键选择：为重塑重新分配资本而非仅用于韧性；设计系统而非管理更多工作；正式化权威以维持战略纪律；在快速变化领域（如AI）塑造企业级押注，而非仅推动部门项目。关键在于做出有意识的取舍。
报告中的代表性数据
CSO对企业前景的乐观率
未来12个月，72%的CSO对自己所在企业的前景感到乐观，反映内部信心较强。
CSO对全球经济的乐观率
未来12个月，仅24%的CSO对全球经济乐观，虽然较去年翻倍，但依然较低，显示外部环境信心不足。
共同领导企业AI决策的CSO比例
2025年，只有28%的CSO共同领导企业AI相关决策，表明多数CSO在AI战略中参与度不足。
以上数据根据报告摘要整理，具体统计口径和数值请以完整报告原文为准。
完整报告包含什么
- 完整的调研方法论说明：包括调研时间（2025年9-11月）、样本量（148位战略领导者）、地理分布（北美、欧洲中东非洲、亚太等）、行业覆盖（金融、消费、能源、科技等）以及企业规模，确保数据代表性。
- CSO角色演变的四年回顾（2022-2026）：梳理过去几年CSO核心职责从整合者、增长守护者到战略与执行桥梁的持续变化，以及未来五年角色受AI和执行力要求升级的挑战。
- CSO六个角色模型及时间分配数据：通过“战略家、顾问、工程师、银行家、哨兵、助手”六维度，展示CSO实际时间分配与期望分配的差距，揭示战略能力与执行任务的不匹配。
- 企业AI野心与成熟度分布图：按照运营效率、针对性赋能、企业级能力、转型驱动、未明确等五个层次，呈现不同组织对AI的定位和进展阶段，帮助CSO对标自身。
- CSO战略选择框架与建议：围绕重新分配资本、设计系统、正式化权威、塑造企业级押注四项核心选择，给出每项选择背后的张力与管理策略，支持CSO做出适用性决策。
- 德勤CSO项目团队及联系方式：列出作者、全球顾问、研究团队成员，以及CSO项目组联系方式（CSOProgram@deloitte.com），便于读者后续沟通与咨询。
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