报告概述
本报告基于119份有效问卷，系统调研了中国制药企业出海战略与执行现状、PPM部门设置与角色认知、治理机制与价值追踪、能力需求与行动方向。受访者以拥有10年以上经验的PPM角色为主，覆盖跨国药企、本土创新药企、传统制药企业、CRO/CDMO及投资咨询机构。报告旨在通过定量数据揭示出海过程中决策与执行的断裂、PPM体系的成熟度差距以及协同能力的稀缺性，为行业提供系统性认知和行动参考。
报告的核心结论
出海进入深水区，但决策与执行断裂
66%的企业已处于实质性出海阶段，但58%的出海决策由老板拍板，最薄弱的环节却是全球执行与治理层。决策高度集中，跨区域治理机制不成熟，导致战略容易机会主义，落地困难。
PPM有部门无体系，有职能无中枢
76%的企业设有PPM部门，但全球化PPM体系远未成熟。本土企业38%完全没有全球化组合管理体系，PPM角色被严重低估，66%受访者认为权责不清晰、定位模糊是最大挑战。
协同是刚需，但高效协同是稀缺品
自研、BD与联盟管理高效协同的比例仅30%。49%的企业无跨区域治理机制或不清晰，全链条价值追踪以里程碑为主，治理机制严重滞后，成为制约出海的瓶颈。
报告回答的关键问题
中国制药企业出海决策主要由谁做出？
报告显示，58%的出海决策由公司高层或老板拍板，多部门委员会体系决策仅占14%。决策高度集中，但最薄弱环节是全球执行与治理层，造成决策与落地之间的断裂。
PPM部门在出海中面临哪些挑战？
66%的受访者认为PPM面临的首要挑战是权责不清晰、定位模糊。其他挑战包括跨部门协作阻力大（50%）、缺乏高层支持与授权（45%）、工具与方法体系不完善（29%）等，导致PPM未能成为全球化的中枢系统。
自研、BD与联盟管理的协同现状如何？
仅30%的企业实现了自研、BD与联盟管理的高效动态平衡。31%有机制但落地不足，24%偶尔联动，11%几乎无协同。协同是能力刚需，但现实中高效协同十分稀缺。
报告中的代表性数据
出海决策由老板拍板比例
2026年调研，58%的出海决策由公司高层或老板拍板，多部门委员会体系决策仅14%。
设有PPM部门的企业比例
2026年调研，76%的企业设有PPM部门，但全球化PPM体系远未成熟，本土企业38%完全没有全球化组合管理体系。
自研+BD+AM高效协同比例
2026年调研，自研、BD与联盟管理实现高效动态平衡的比例仅为30%，协同是最大能力刚需。
以上数据根据报告摘要整理，具体统计口径和数值请以完整报告原文为准。
完整报告包含什么
- 出海战略成熟度分析：包括战略明确度、出海阶段分布、目标市场与模式选择。
- 出海驱动力与核心困难：量化了追求全球商业价值等驱动力，以及全球与区域治理冲突、战略不清晰等瓶颈。
- PPM部门设置与体系成熟度：对比跨国药企与本土企业的PPM体系建立情况，揭示代差。
- PPM在出海中实际角色与期待落差：展示当前PPM主要承担进度追踪协调，而行业期待其成为战略连接中枢。
- 自研+BD+AM协同现状数据：呈现高效协同、有机制但落地不足、偶尔联动等不同状态占比。
- 全链条价值追踪与跨区域治理机制：包括里程碑追踪、价值评估体系、数据化闭环追踪的比例。
- 能力需求与行动方向：列出行业最需要解决的问题、能力、工具及偏好活动形式。
- 三组核心结论与行动建议：基于数据给出对决策者、PPM、企业、组织及社区的五项具体建议。
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